跨国经营如何“入乡随俗”？

　　就地取“才”

　　从以上两个案例不难看出，跨国公司面对的冲突归根结底还是文化差异所致。如何解决文化差异造成的冲突已经成为影响跨国企业管理效果和经营成败的关键。此时，人力资源本土化成为各跨国公司纷纷效仿的不二法则。海尔集团成功走向美国的案例足以说明这一点。

　　1999年是海尔集团自定的“全球化年”。这一年中，海尔集团加速了自己的国际化步伐。其中最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。

　　由于当地工会和工人对中国的敌视和误解，美国的海尔处处受阻。但是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏始终坚持自己的“三融”战略，即融智、融资、融文化，为当地就业做出了巨大贡献。

　　张瑞敏所谓的“融智”，即是利用美国当地的技术资源、人才资源。“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”张瑞敏在接受媒体采访时曾这样回答。

　　因此，海尔在美国的200多名员工，从“经理”到“工人”都是美国人。海尔认为：只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。

　　并且海尔对他们给出了高薪，比如经理年薪底薪25万美元，业绩好还可加薪。当然，员工在享受高薪的同时也面临公司的指标要求。但是与众不同的是，海尔的指标要求不在于完成多少销售额，而在于在美国建立信誉、建立销售网络。

　　据了解，目前海尔在全球设计中心、制造工厂、营销网络，聘用的大多是本地人才。随着海外业务的拓展，海尔已经形成了一支全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。通过人力资源的本土化，海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔。

　　然而，跨国公司人力资源本土化同样面临着风险。跨国公司进入东道国市场，在语言、沟通和交流上存在明显不足。因此，语言障碍、个人价值观和管理态度等极易导致东道国技术人员与母公司产生鸿沟。同时本地人员对外国公司的忠诚度较低，人力资源流失的情况多有发生。对于这些问题，海尔也有着自己的一套管理办法。

　　海尔虽然广为招收当地员工，但并不一味地迁就，它的做法是：先把“洋人”“海尔化”，再由“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。而所谓洋人海尔化，即海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。

　　为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司在录用前会对他们进行40小时的培训。在工厂里，海尔的文化在很多场合都得到了强化：海尔早期创业史的照片随处可见，海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”（“优秀的产品是优秀的人做出的”）、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”（“用户永远是对的”）等标语醒目而激人奋进。

　　“跨国公司作为经济全球化的主要载体，其竞争力不仅体现于拥有雄厚资本、先进技术、驰名品牌、完善的销售网络以及科学的管理等方面，更重要的是先进的人力资源管理模式。”人力资源管理专家李静这样强调。

　　纵观当下，各跨国公司的人力资源本土化战略影响越来越大。有外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。解决企业与当地社会的融合问题是人力资源本土化的核心。而本土雇员由于熟知所在社会的宗教信仰、风俗习惯、思维方式、价值观念，对企业快速融入当地社会有着极大的推动作用。

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