首富王健林的投资生意经:只买对的，不买贵的

2015-11-26 08:19:49 中国经济周刊

虽然在万达并购美国 AMC 院线之后，“求包养”的呼声从世界各地纷至沓来，但王健林依然秉承着“只买对的，不买贵的”的投资心态。

　　买了之后怎么管？

　　——并购后未派一人，充分调动原有管理层的积极性

　　波士顿咨询公司（BCG）在今年9月发布的一份报告中称，2014年中国企业完成了154起海外并购交易，交易金额高达261亿美元，然而中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，远低于欧美、日本等发达国家企业的水平。

　　由于中外企业文化的差异，经营管理模式的不同及对并购对象发展前景缺乏思考等因素，使海外并购存在着一定风险。如今万达已成为海外投资最多、最成功的中国企业之一，它已有两个跨国并购案例收录在哈佛商学院案例之中。

记者 肖翊 摄

　　如何在买了之后还能管得好？

　　万达被哈佛商学院收录的一个案例就是并购AMC，这家美国第二大院线在多年亏损后，经过万达一年多的改造，不仅盈利而且成功登陆纽交所，王健林到底用了什么方法？

　　王健林在现场回忆了一个小故事，当年准备并购AMC的时候，因为院线是渠道，所以美国投资委员会也需要调查来自外国的投资者，他们通过时任美国驻华大使骆家辉问了他两个问题：一、这公司你买了以后，准备派多少人去美国？二、这公司你买了以后，准备每年输出多少中国电影？王健林回答道，第一，我不准备派人过去；第二，公司没有肩负每年输出中国电影的任何计划。

　　王健林表示，企业国际化面临的最大问题，是对原有管理层的选择问题，而不是资金、监控手段，这些问题都是容易解决的。企业并购后，最难的是如何调动原有管理层的积极性。如果买了一个公司，管理层全走了，可能就已经失败了。

　　“万达现在并购的所有公司都有一个特点，我们没有派一个人，为什么并购后这么成功呢？就是动脑筋调动管理层的积极性，设计一个合理有效的激励制度，让这些管理层努力工作。”王健林说。

　　AMC 就是因为设计了很好的激励制度，原来制定的五年目标是允许前两年亏损，结果第一年就实现盈利。盈利后，管理层的收入连续三年环比递增超过 20%，在美国也很少有企业能做到这么高的收入增速。

　　“我觉得在企业国际化中，最重要的就是要留用原有团队，买一个公司派一批中国人，一定会失败。如何使原有管理层发挥积极性，能够为新的股东努力工作，这是最重要的问题。”王健林说。

　　王健林说自己准备2020年退休，之后将投入慈善事业。关于企业竞争，王健林说，这是一场没有终点的马拉松，不可能跑完全程就结束。在竞争当中，唯一不变的是变化，你只有不停转变，适应时下，与时俱进，企业才能保持生长活力。

　　王健林海外“购物车”一览

　　(2012年—2015年）

　　2012年

　　斥资31亿美元，

　　并购美国第二大院线AMC；

　　2013年

　　斥资10.2亿英镑投资英国，其中，3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，7亿英镑投资伦敦核心区建设超五星级万达酒店；

　　2014年

　　斥资2.65亿欧元收购西班牙大厦；

　　斥资9亿美元拿下澳大利亚黄金海岸珠宝三塔项目；

　　斥资12亿美元拿下洛杉矶比佛利山威尔谢尔大道地块；

　　斥资9亿美元拿下芝加哥万达大厦项目；

　　2015年

　　斥资4500万欧元购买马竞俱乐部20%股份；

　　斥资10.5亿欧元收购瑞士盈方体育传媒集团；

　　斥资6.5亿美元并购世界铁人公司（WTC）100%股权，并购后万达也成为全球最大的体育经营公司；

　　斥资22.46亿元人民币，收购澳大利亚第二大院线HOYTS慕威时尚文化传播（北京）有限公司，并购后万达成为全球最大的电影院线。（记者 张璐晶）　　

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